Kad liels potenciāls kļūst par lielu risku: karjeru kavējošu iezīmju laicīga identificēšana 

2026-01-16

Jauna komandas locekļa pieņemšana darbā ar izciliem sasniegumiem, lieliskām atsauksmēm un šķietami acīmredzamu lielu potenciālu ir katra vadītāja sapnis. 

Bet kas notiek tad, ja liels potenciāls klusi pārvēršas par lielu risku? 

Personālvadībā un organizāciju psiholoģijā karjeru kavējošas personības iezīmes (no angļu val. derailer) raksturo personības vai uzvedības iezīmes, kas var novirzīt cilvēka karjeru nevēlamā virzienā. Tas notiek nepamanītu iezīmju dēļ, kuras sākotnēji tiek aizēnotas ar lielu potenciālu un bieži kļūst redzamas tikai pēc pieņemšanas darbā vai paaugstināšanas amatā, izpaužoties augstāka stresa apstākļos vai pieaugot atbildībai un/vai autoritātei. 

Longitudināli pētījumi vadības jomā rāda, ka ievērojama daļa darbinieku ar “lielu potenciālu” laika gaitā nespēj attaisnot uz viņiem liktās cerības, kā rezultātā tiek kavēta viņu karjeras attīstība jeb iestājas karjeras noslīde (no angļu val. career derailment) (McCall & Lombardo, 1983; Hogan & Hogan, 2001). 

Šajā rakstā aplūkosim: 

• Kas ir karjeru kavējošas personības iezīmes? 

• Kāpēc liela potenciāla cilvēki ir risks uz karjeras kavēšanos? 

• Kā šos riskus identificēt jau atlases procesā? 

Karjeru kavējošo personības iezīmju izpratne un to nozīme 

Kas ir “karjeru kavējoša personības iezīme”? 

Karjeru kavējoša personības iezīme ir neproduktīva personības iezīme vai uzvedība, kas var palēnināt vai pat mainīt pretējā virzienā karjeras attīstību, īpaši augstāka līmeņa pozīcijās. 

Galvenās karjeru kavējošo iezīmju īpašības: 

• Tās bieži izriet no indivīda personības stiprajām pusēm, nevis vājībām. 

• Tās paliek neredzamas zema stresa situācijās. 

• Tās kļūst problemātiskas, ja tiek pārmērīgi izmantotas. 

Piemēram: pašpārliecinātība pārvēršas augstprātībā, degsme (drive) un ambīcija pārvēršas nepacietībā vai kontrolējošā uzvedībā, radošums pārvēršas nestrukturētībā. 

Īsāk sakot – karjeru kavējošas iezīmes bieži ir “kas par daudz – tas par skādi”. 

Taču tas nenotiek vakuumā. Karjeru kavējošās iezīmes ir individuālas. Karjeras attīstības kavēšanās ir mijiedarbības rezultāts. 

Pētījumi rāda, ka karjeras attīstības kavēšanās bieži rodas no indivīda īpašību, sekotāju (piemēram, padoto) uzvedības un organizācijas konteksta mijiedarbības. To dēvē par toksisko trijstūri (Padilla et al., 2007), kurā: 

• Destruktīvas vadītāja īpašības (piem., dominance, narcisms, ētiskie “aklie punkti”) 

• Ietekmējami padotie (piem., pakļaušanās, bailes, atkarība no augstāk stāvošā) 

• Labvēlīga vide destruktīvai vadībai vide (piem., hronisks saspringuma periods, neskaidrība, vāja uzraudzība) 

…kopā rada apstākļus, kuros karjeras attīstības kavēšanās var pastiprināties un saglabāties. 

Šī pieeja palīdz saprast, kāpēc karjeru kavējošās iezīmes bieži paliek nepamanītas sākumā: labs darba sniegums attur no kritikas, kolēģi pielāgojas, nevis konfrontē, bet uzņēmuma mērķi un spiediens atalgo īstermiņa rezultātus, nevis liek atskatīties un reflektēt uz indivīda vai komandas pieeju, uzvedību un lēmumiem. 

Kāpēc darbinieki ar augstu potenciālu ir īpaši pakļauti riskam? 

Tas var šķist pretrunīgi, taču augsta potenciāla darbinieki ir vairāk, nevis mazāk pakļauti karjeras attīstības kavēšanai. 

Biežākie iemesli: 

• Strauja karjeras izaugsme, kas pakļauj cilvēku nesagatavotai sarežģītībai pirms prasmju attīstības. 

• Ierobežota uz labojumiem vērsta atgriezeniskā saite – labi rezultāti aizēno nepieciešamību konfrontēt nevēlamu uzvedību. 

• Pagātnes panākumu aizsargājošais efekts – nostiprina pārliecību, ka esošā uzvedība “strādā”. 

• Ilgstoša spriedze vai spiediens, kas veicina automātisku un neregulētu reakciju pastiprināšanos. 

Paš-apzinātības (no angļu val. self-awareness) trūkums ir bieži sastopama iezīme. Daudzi talantīgi cilvēki vienkārši neredz, kā viņu uzvedība ietekmē citus. 

Tipiski piemēri: 

• Ļoti mērķtiecīgs vadītājs, kura perfekcionisms pārvēršas mikrovadībā un pakāpeniski demotivē komandu. 

• Izcils speciālists, kura tiešs un ass komunikācijas stils (ļoti zems labvēlīgums, low agreeableness) mazina uzticēšanos un sadarbību. 

Longitudināli vadīšanas stila pētījumi konsekventi rāda, ka augstas veiktspējas un augsta potenciāla cilvēki biežāk piedzīvo karjeras attīstības aizturi. Iemesli iekļauj starppersonu attiecību mazjūtīgumu, zemas pašregulācijas spējas un pretestību atgriezeniskajai saitei. Tas nav saistīts ar intelekta vai tehnisko kompetenču trūkumu (McCall & Lombardo, 1983; Hogan & Hogan, 2001; Harms et al., 2011). 

Lielais Piecinieks un tā “Tumšās Puses” 

Personība darba vidē visbiežāk tiek skaidrota, izmantojot Lielā Piecinieka modeli: 

• Atvērtība pieredzei 

• Apzinīgums 

• Ekstraversija 

• Labvēlīgums 

• Neirotisms (emocionālā stabilitāte) 

Katra iezīme pastāv spektrā, un galējas vērtības jebkurā virzienā var signalizēt risku (Le et al., 2011). 

Pārmērīgs apzinīgums – perfekcionisma slazds 

Apzinīgums ir viens no spēcīgākajiem darba snieguma prognozētājiem – līdz noteiktam brīdim. 

Ja tas ir pārmērīgi augsts, tas var novest pie: 

• Neelastīgām prasībām un perfekcionisma 

• Grūtībām deleģēt 

• Lēnas lēmumu pieņemšanas 

• Pretestības pārmaiņām 

Pētījumi norāda uz apgriezta U-veida attiecībām starp apzinīgumu un sniegumu: mēreni līdz augsti apzinīguma līmeņi veicina snieguma uzlabošanos, savukārt ļoti augsti līmeņi palielina stresu, neelastīgumu un neproduktīvu uzvedību (Coleman et al., 2023). Praksē tas bieži izpaužas kā tendence augsta snieguma darbiniekiem uzņemties visu pašiem, palēnināt komandas darbu pārmērīga fokusa uz detaļām dēļ un maskēt izdegšanu kā “apņēmību”. 

Zems labvēlīgums – “Izcilā, bet reizē grūti sadzīvojamā kolēģa” sindroms 

Zems labvēlīgums noteiktās situācijās var būt noderīgs, īpaši vidēs, kur nepieciešama augsta pašpārliecinātība, konkurence un spēja pieņemt sarežģītus vai nepopulārus lēmumus. 

Tomēr ļoti zems labvēlīgums praksē bieži izpaužas kā augstprātība, empātijas trūkums, noraidoša attieksme pret atgriezenisko saiti un bieži starppersonu konflikti. Šādi cilvēki nereti spēj sasniegt labus īstermiņa rezultātus, taču ilgtermiņā viņu uzvedība grauj uzticību, sadarbību un komandas efektivitāti. 

Pētījumi par karjeras attīstības kavējošajiem faktoriem vadības lomās konsekventi norāda uz pārlieku pašpārliecinātību, dominanci un paaugstinātu jutību pret kritiku kā būtiskiem riskiem – īpaši kombinācijā ar zemu labvēlīgumu un augstu fokusu uz sevi (Hogan & Hogan, 2001; Harms et al., 2011). 

Ļoti augsta atvērtība jaunajam – inovatīvs vizionārs vai…? 

Augsta atvērtība atbalsta radošumu un inovāciju, taču ekstrēmos līmeņos tā var novest pie nepārtrauktas ideju maiņas, garlaicības darbā, kur pārsvarā ir rutīna, kā arī grūtībām īstenot ilgtermiņa plānus 

Reāls piemērs: darbinieks, kurš ir kā bezizmēra ideju ģenerēšanas mašīna uzsāk vairākus projektus, bet reti tos pabeidz. 

Pētījumi rāda, ka cilvēki ar ļoti augstu atvērtību biežāk meklē jaunumus un stimulāciju, ātri pārslēdz uzmanību starp idejām un ģenerē netradicionālus vai nepietiekami pamatotus risinājumus, īpaši nestrukturētā vidē (George & Zhou, 2001; DeYoung, 2015). 

Bez pietiekamas struktūras un reālas izpildes pēc ideju ģenerēšanas šīs tendences ir saistītas ar zemāku izpildes kvalitāti, stratēģisku nekonkrētumu un samazinātu komandas efektivitāti (Le et al., 2011; Baer, 2012). 

Citas galējības 

Katrai Lielā Piecinieka iezīmei ir potenciāla ēnas puse, piemēram: 

Augsta ekstraversija ir saistīta ar dominanci, jaunu iespaidu meklēšanu un impulsīvu uzvedību, īpaši līdera un dinamiskās vidēs (Depue & Collins, 1999; Judge et al., 2002). 

Augsts neirotisms ir saistīts ar paaugstinātu emocionālo reaktivitāti, augstāku stresa jutību un neadaptīvām reakcijām spiediena jeb augstākos stresa apstākļos (Bolger & Schilling, 1991; Judge et al., 2002). 

Savukārt ļoti zems neirotisms var samazināt jutību un modrību pret potenciālajiem riskiem, kas uz detaļām vērstās vidēs var izpausties kā pašapmierinātība, nepietiekama steidzamības sajūta vai novēlota kļūdu pamanīšana, īpaši uzdevumos, kas prasa ilgstošu uzraudzību un proaktīvu riska vadību (Matthews et al., 2003; Le et al., 2011). 

Galvenais secinājums: 

Galēji personības iezīmju rezultāti ir vieta, kur uzsākt sarunu. 

Intelekts un “viszinīša” slazds 

Kognitīvās spējas (IQ) labi prognozē mācīšanos un darba sniegumu – taču augsts intelekts pats par sevi nepasargā no karjeras attīstības kavēšanās. 

Pētījumi rāda, ka augstāks IQ bieži ir negatīvi saistīts ar apzinīgumu (Moutafi et al., 2004). Ļoti inteliģenti cilvēki mēdz pretoties struktūrai un noteikumiem, zaudēt iesaisti darbā, ja nejūtas pietiekami izaicināti, kā arī pārvērtēt savu spriestspēju. 

Turklāt uztverta pārkvalifikācija ir saistīta ar atsvešināšanos, neproduktīvu uzvedību un samazinātu iesaisti darbā (Liu et al., 2015). 

Īsumā: intelekts var paātrināt karjeras izaugsmi, taču tas palielina arī karjeras attīstības kavēšanas risku, ja trūkst pieticīguma un pašregulācijas. 

Karjeru kavējošās iezīmes dažādos karjeras līmeņos 

Vidējā līmeņa profesionāļi 

Vidējā līmeņa profesionāļu vidū biežāk sastopamas karjeru kavējošās iezīmes ir vāja atgriezeniskās saites pieņemšana, zema pielāgošanās spēja un vājas sadarbības prasmes.  

Indivīda tehniskā kompetence šīs problēmas bieži maskē līdz brīdim, kad loma sāk prasīt ne tikai individuālu izpildi, bet arī citu ietekmēšanu. 

Piemērs: programmētājs ar augstu individuālā darba kvalitāti tiek paaugstināts par komandas vadītāju. Taču brīdī, kad loma sāk prasīt ne tikai prioritāšu noteikšanu, bet arī to ietekmēšanu, atgriezeniskās saites sniegšanu un citu darbu koordinēšanu, tā šim programmētājam var parādīties grūtības pieņemt citu viedokļus, pielāgoties un veidot sadarbību – problēmas, kuras iepriekš maskēja spēcīgs individuālais tehniskais sniegums. 

Augstākā līmeņa vadītāji 

Vadības līmenī karjeru kavējošās iezīmes kļūst īpaši redzamas, jo autoritāte pastiprina personības iezīmes un uzvedībai ir iespēja izpausties caur komandām un kultūru. 

Biežākās līderības karjeru kavējošās iezīmes: 

• Pārmērīga pašpārliecinātība – pārāk liela paļaušanās uz savu spriestspēju, risku nenovērtēšana, kā arī pieņēmumi, ka iepriekšgūtie panākumi garantēs pareizus lēmumus nākotnē. 

• Pārmērīga kontrole – vienpusēja lēmumu pieņemšana, liela darba uzraudzība un grūtības deleģēt pat pieredzējušiem kolēģiem. 

• Viedokļu ignorēšana – neiedrošina, noraida vai filtrē atšķirīgus viedokļus, tādejādi samazinot psiholoģisko drošību komandā. 

• Ētiski aklie punkti – apšaubāmu lēmumu attaisnošana kā nepieciešamu, steidzamu vai “standarta praksi”, nespējot saskatīt potenciālās ētiskās sekas. 

Vadīšana vai līderība nav saistīta tikai ar rezultātiem – tā būtiski ietekmē uzvedību un kognitīvos procesus komandā. 

Eksperimentāli un kvazieksperimentāli pētījumi rāda, ka vadītāja uzvedībai ir cēloņsakarīga ietekme uz padoto kolēģu domāšanu, uzvedību un sniegumu, kas nozīmē, ka neregulētas vadītāja iezīmes var radīt problēmas ne tikai komandas ietvaros, bet gan arī uzņēmuma merogā (Avolio et al., 2009). 

Piemērs: augstākā līmeņa vadītājs, kas zināms kā ļoti izlēmīgs un labs krīžu pārvaldībā, sāk apiet, izlaist vai neņemt vērā noteiktus procesus, lai “rīkotos ātrāk”. Komanda pamana, ka bažas par atbilstību (regulām, likumiem vai iekšējiem noteikumiem), ilgtermiņa riskiem vai klientu ietekmi tiek noraidītas. Laika gaitā komanda pārstāj savlaicīgi “pacelt gaismā” problēmas, pieņemot, ka tās tiks ignorētas vai, sliktākajā gadījumā, pat sodītas. Lēmumi joprojām tiek pieņemti ātri, taču nepamanītie riski uzkrājas un galu galā izpaužas daudz lielākās un dārgākās sekās. 

Karjeru kavējošo iezīmju agrīna identificēšana atlases procesā 

Karjeru kavējošās iezīmes iespējams identificēt jau atlases procesā, izmantojot strukturētas intervijas ar uzsvaru uz uzvedību. Īpaši svarīgi ir jautājumi par neveiksmēm, konfliktiem un sarežģītu atgriezenisko saiti, kā arī uzmanība tam, vai kandidāts spēj reflektēt par savām kļūdām. 

Novērtēšanas rīki, tostarp personības testi, jāizmanto, lai identificētu potenciālās riska zonas, nevis tikai stiprās puses. Izteikti Lielā Piecinieka skalas rezultāti ir pamats padziļinātai izpētei, nevis automātiskam noraidījumam. 

Svarīgi ir novērot arī kandidāta uzvedību, ne tikai atbildes – reakcijas uz izaicinājumu, neskaidrību vai vieglu stresu bieži atklāj nākotnes uzvedības tendences (iezīmju aktivācijas teorija; no angļu val. Trait Activation Theory; Tett & Burnett, 2003). 

Atsauksmes jāizmanto stratēģiski, pievēršot uzmanību ne tikai uzslavām, bet arī formulējumiem (piemēram: “Viņam bija labi rezultāti, bet…”). Ilgtermiņa uzvedības iezīmes ir nozīmīgākas par atsevišķiem gadījumiem ar izciliem rezultātiem.  

Secinājums: pieņem darbā stiprās puses, bet apzinies riskus 

Karjeru kavējošās personības iezīmes nenozīmē, ka cilvēks ir slikta izvēle. Mērķis nav izslēgt risku, bet to savlaicīgi atpazīt un apzināti ar to strādāt. Augsts potenciāls kļūst par vērtību tikai tad, ja to papildina apzinātība, atbalsts un uzvedības regulācija. 

Pieņemt darbā, balstoties tikai uz stiprajām pusēm un ignorējot ēnas puses, nav optimisms – tā ir apzināta riska palielināšana.