• 23.04. (neklātiene),
• 24.04.2026. (neklātiene),
• 28.05.2026. (klātiene).

Personāla speciālisti apmācībās iegūs pamata zināšanas un prasmes, lai patstāvīgi izmantotu Tripod testus kandidātu un darbinieku izvērtēšanā. Cenā ir iekļauti izmēģinājuma testi apmācību dalībniekiem un diviem prakses gadījumiem, atspirdzinājumi, visi mācību materiāli, kā arī atbalsts pirmajos testēšanas projektos!

Apmācības ir aizraujošas, interaktīvas un ļoti praktiskas! Apmācības ietver teorētiskos un praktiskos uzdevumus, kā arī lomu spēles, lai trenētu atgriezeniskās saites sniegšanas prasmes.

Lai iegūtu licenci, pēc pirmajām divām apmācību dienām nepieciešams veikt prakses darbu – administrējot testus 2 cilvēkiem un sniedzot atgriezenisko saiti. 

Dalības maksa apmācībās ir 499 eur un licences maksa 150 eiro +PVN.

Licence ir derīga divus gadus un tā garantē piekļuvi Tripod tiešsaistes testēšanas sistēmai, kurā var patstāvīgi veikt testēšanu, sagatavot atskaites un, ja nepieciešams, automātiski tās pārtulkot citās valodās. Rēķini tiek izrakstīti katru mēnesi atbilstoši izmantoto testu skaitam. Testu cenrādis ir pievienots apmācību programmai (skat. zemāk). 

Testa izmantošanas apmācības notiks neklātienē pirmās 2 dienas un klātienē Galerija Rīga Workland telpās 3. dienā.

Katrs dalībnieks var izpildīt visus Tripod testus bez maksas.

Apmācību programmu var atrast šeit:

Piesakies un/vai uzdod papildus jautājumus! Raksti: laura@tripodlink.lv

Bet kas notiek tad, ja liels potenciāls klusi pārvēršas par lielu risku?

Personālvadībā un organizāciju psiholoģijā karjeru kavējošas personības iezīmes (no angļu val. derailer) raksturo personības vai uzvedības iezīmes, kas var novirzīt cilvēka karjeru nevēlamā virzienā. Tas notiek nepamanītu iezīmju dēļ, kuras sākotnēji tiek aizēnotas ar lielu potenciālu un bieži kļūst redzamas tikai pēc pieņemšanas darbā vai paaugstināšanas amatā, izpaužoties augstāka stresa apstākļos vai pieaugot atbildībai un/vai autoritātei.

Longitudināli pētījumi vadības jomā rāda, ka ievērojama daļa darbinieku ar “lielu potenciālu” laika gaitā nespēj attaisnot uz viņiem liktās cerības, kā rezultātā tiek kavēta viņu karjeras attīstība jeb iestājas karjeras noslīde (no angļu val. career derailment) (McCall & Lombardo, 1983; Hogan & Hogan, 2001).

Šajā rakstā aplūkosim:

• Kas ir karjeru kavējošas personības iezīmes?

• Kāpēc liela potenciāla cilvēki ir risks uz karjeras kavēšanos?

• Kā šos riskus identificēt jau atlases procesā?

Karjeru kavējošo personības iezīmju izpratne un to nozīme

Kas ir “karjeru kavējoša personības iezīme”?

Karjeru kavējoša personības iezīme ir neproduktīva personības iezīme vai uzvedība, kas var palēnināt vai pat mainīt pretējā virzienā karjeras attīstību, īpaši augstāka līmeņa pozīcijās.

Galvenās karjeru kavējošo iezīmju īpašības:

• Tās bieži izriet no indivīda personības stiprajām pusēm, nevis vājībām.

• Tās paliek neredzamas zema stresa situācijās.

• Tās kļūst problemātiskas, ja tiek pārmērīgi izmantotas.

Piemēram: pašpārliecinātība pārvēršas augstprātībā, degsme (drive) un ambīcija pārvēršas nepacietībā vai kontrolējošā uzvedībā, radošums pārvēršas nestrukturētībā.

Īsāk sakot – karjeru kavējošas iezīmes bieži ir “kas par daudz – tas par skādi”.

Taču tas nenotiek vakuumā. Karjeru kavējošās iezīmes ir individuālas. Karjeras attīstības kavēšanās ir mijiedarbības rezultāts.

Pētījumi rāda, ka karjeras attīstības kavēšanās bieži rodas no indivīda īpašību, sekotāju (piemēram, padoto) uzvedības un organizācijas konteksta mijiedarbības. To dēvē par toksisko trijstūri (Padilla et al., 2007), kurā:

• Destruktīvas vadītāja īpašības (piem., dominance, narcisms, ētiskie “aklie punkti”)

• Ietekmējami padotie (piem., pakļaušanās, bailes, atkarība no augstāk stāvošā)

• Labvēlīga vide destruktīvai vadībai vide (piem., hronisks saspringuma periods, neskaidrība, vāja uzraudzība)

…kopā rada apstākļus, kuros karjeras attīstības kavēšanās var pastiprināties un saglabāties.

Šī pieeja palīdz saprast, kāpēc karjeru kavējošās iezīmes bieži paliek nepamanītas sākumā: labs darba sniegums attur no kritikas, kolēģi pielāgojas, nevis konfrontē, bet uzņēmuma mērķi un spiediens atalgo īstermiņa rezultātus, nevis liek atskatīties un reflektēt uz indivīda vai komandas pieeju, uzvedību un lēmumiem.

Kāpēc darbinieki ar augstu potenciālu ir īpaši pakļauti riskam?

Tas var šķist pretrunīgi, taču augsta potenciāla darbinieki ir vairāk, nevis mazāk pakļauti karjeras attīstības kavēšanai.

Biežākie iemesli:

• Strauja karjeras izaugsme, kas pakļauj cilvēku nesagatavotai sarežģītībai pirms prasmju attīstības.

• Ierobežota uz labojumiem vērsta atgriezeniskā saite – labi rezultāti aizēno nepieciešamību konfrontēt nevēlamu uzvedību.

• Pagātnes panākumu aizsargājošais efekts – nostiprina pārliecību, ka esošā uzvedība “strādā”.

• Ilgstoša spriedze vai spiediens, kas veicina automātisku un neregulētu reakciju pastiprināšanos.

Paš-apzinātības (no angļu val. self-awareness) trūkums ir bieži sastopama iezīme. Daudzi talantīgi cilvēki vienkārši neredz, kā viņu uzvedība ietekmē citus.

Tipiski piemēri:

• Ļoti mērķtiecīgs vadītājs, kura perfekcionisms pārvēršas mikrovadībā un pakāpeniski demotivē komandu.

• Izcils speciālists, kura tiešs un ass komunikācijas stils (ļoti zems labvēlīgums, low agreeableness) mazina uzticēšanos un sadarbību.

Longitudināli vadīšanas stila pētījumi konsekventi rāda, ka augstas veiktspējas un augsta potenciāla cilvēki biežāk piedzīvo karjeras attīstības aizturi. Iemesli iekļauj starppersonu attiecību mazjūtīgumu, zemas pašregulācijas spējas un pretestību atgriezeniskajai saitei. Tas nav saistīts ar intelekta vai tehnisko kompetenču trūkumu (McCall & Lombardo, 1983; Hogan & Hogan, 2001; Harms et al., 2011).

Lielais Piecinieks un tā “Tumšās Puses”

Personība darba vidē visbiežāk tiek skaidrota, izmantojot Lielā Piecinieka modeli:

• Atvērtība pieredzei

• Apzinīgums

• Ekstraversija

• Labvēlīgums

• Neirotisms (emocionālā stabilitāte)

Katra iezīme pastāv spektrā, un galējas vērtības jebkurā virzienā var signalizēt risku (Le et al., 2011).

Pārmērīgs apzinīgums – perfekcionisma slazds

Apzinīgums ir viens no spēcīgākajiem darba snieguma prognozētājiem – līdz noteiktam brīdim.

Ja tas ir pārmērīgi augsts, tas var novest pie:

• Neelastīgām prasībām un perfekcionisma

• Grūtībām deleģēt

• Lēnas lēmumu pieņemšanas

• Pretestības pārmaiņām

Pētījumi norāda uz apgriezta U-veida attiecībām starp apzinīgumu un sniegumu: mēreni līdz augsti apzinīguma līmeņi veicina snieguma uzlabošanos, savukārt ļoti augsti līmeņi palielina stresu, neelastīgumu un neproduktīvu uzvedību (Coleman et al., 2023). Praksē tas bieži izpaužas kā tendence augsta snieguma darbiniekiem uzņemties visu pašiem, palēnināt komandas darbu pārmērīga fokusa uz detaļām dēļ un maskēt izdegšanu kā “apņēmību”.

Zems labvēlīgums – “Izcilā, bet reizē grūti sadzīvojamā kolēģa” sindroms

Zems labvēlīgums noteiktās situācijās var būt noderīgs, īpaši vidēs, kur nepieciešama augsta pašpārliecinātība, konkurence un spēja pieņemt sarežģītus vai nepopulārus lēmumus.

Tomēr ļoti zems labvēlīgums praksē bieži izpaužas kā augstprātība, empātijas trūkums, noraidoša attieksme pret atgriezenisko saiti un bieži starppersonu konflikti. Šādi cilvēki nereti spēj sasniegt labus īstermiņa rezultātus, taču ilgtermiņā viņu uzvedība grauj uzticību, sadarbību un komandas efektivitāti.

Pētījumi par karjeras attīstības kavējošajiem faktoriem vadības lomās konsekventi norāda uz pārlieku pašpārliecinātību, dominanci un paaugstinātu jutību pret kritiku kā būtiskiem riskiem – īpaši kombinācijā ar zemu labvēlīgumu un augstu fokusu uz sevi (Hogan & Hogan, 2001; Harms et al., 2011).

Ļoti augsta atvērtība jaunajam – inovatīvs vizionārs vai…?

Augsta atvērtība atbalsta radošumu un inovāciju, taču ekstrēmos līmeņos tā var novest pie nepārtrauktas ideju maiņas, garlaicības darbā, kur pārsvarā ir rutīna, kā arī grūtībām īstenot ilgtermiņa plānus

Reāls piemērs: darbinieks, kurš ir kā bezizmēra ideju ģenerēšanas mašīna uzsāk vairākus projektus, bet reti tos pabeidz.

Pētījumi rāda, ka cilvēki ar ļoti augstu atvērtību biežāk meklē jaunumus un stimulāciju, ātri pārslēdz uzmanību starp idejām un ģenerē netradicionālus vai nepietiekami pamatotus risinājumus, īpaši nestrukturētā vidē (George & Zhou, 2001; DeYoung, 2015).

Bez pietiekamas struktūras un reālas izpildes pēc ideju ģenerēšanas šīs tendences ir saistītas ar zemāku izpildes kvalitāti, stratēģisku nekonkrētumu un samazinātu komandas efektivitāti (Le et al., 2011; Baer, 2012).

Citas galējības

Katrai Lielā Piecinieka iezīmei ir potenciāla ēnas puse, piemēram:

Augsta ekstraversija ir saistīta ar dominanci, jaunu iespaidu meklēšanu un impulsīvu uzvedību, īpaši līdera un dinamiskās vidēs (Depue & Collins, 1999; Judge et al., 2002).

Augsts neirotisms ir saistīts ar paaugstinātu emocionālo reaktivitāti, augstāku stresa jutību un neadaptīvām reakcijām spiediena jeb augstākos stresa apstākļos (Bolger & Schilling, 1991; Judge et al., 2002).

Savukārt ļoti zems neirotisms var samazināt jutību un modrību pret potenciālajiem riskiem, kas uz detaļām vērstās vidēs var izpausties kā pašapmierinātība, nepietiekama steidzamības sajūta vai novēlota kļūdu pamanīšana, īpaši uzdevumos, kas prasa ilgstošu uzraudzību un proaktīvu riska vadību (Matthews et al., 2003; Le et al., 2011).

Galvenais secinājums:

Galēji personības iezīmju rezultāti ir vieta, kur uzsākt sarunu.

Intelekts un “viszinīša” slazds

Kognitīvās spējas (IQ) labi prognozē mācīšanos un darba sniegumu – taču augsts intelekts pats par sevi nepasargā no karjeras attīstības kavēšanās.

Pētījumi rāda, ka augstāks IQ bieži ir negatīvi saistīts ar apzinīgumu (Moutafi et al., 2004). Ļoti inteliģenti cilvēki mēdz pretoties struktūrai un noteikumiem, zaudēt iesaisti darbā, ja nejūtas pietiekami izaicināti, kā arī pārvērtēt savu spriestspēju.

Turklāt uztverta pārkvalifikācija ir saistīta ar atsvešināšanos, neproduktīvu uzvedību un samazinātu iesaisti darbā (Liu et al., 2015).

Īsumā: intelekts var paātrināt karjeras izaugsmi, taču tas palielina arī karjeras attīstības kavēšanas risku, ja trūkst pieticīguma un pašregulācijas.

Karjeru kavējošās iezīmes dažādos karjeras līmeņos

Vidējā līmeņa profesionāļi

Vidējā līmeņa profesionāļu vidū biežāk sastopamas karjeru kavējošās iezīmes ir vāja atgriezeniskās saites pieņemšana, zema pielāgošanās spēja un vājas sadarbības prasmes.

Indivīda tehniskā kompetence šīs problēmas bieži maskē līdz brīdim, kad loma sāk prasīt ne tikai individuālu izpildi, bet arī citu ietekmēšanu.

Piemērs: programmētājs ar augstu individuālā darba kvalitāti tiek paaugstināts par komandas vadītāju. Taču brīdī, kad loma sāk prasīt ne tikai prioritāšu noteikšanu, bet arī to ietekmēšanu, atgriezeniskās saites sniegšanu un citu darbu koordinēšanu, tā šim programmētājam var parādīties grūtības pieņemt citu viedokļus, pielāgoties un veidot sadarbību – problēmas, kuras iepriekš maskēja spēcīgs individuālais tehniskais sniegums.

Augstākā līmeņa vadītāji

Vadības līmenī karjeru kavējošās iezīmes kļūst īpaši redzamas, jo autoritāte pastiprina personības iezīmes un uzvedībai ir iespēja izpausties caur komandām un kultūru.

Biežākās līderības karjeru kavējošās iezīmes:

• Pārmērīga pašpārliecinātība – pārāk liela paļaušanās uz savu spriestspēju, risku nenovērtēšana, kā arī pieņēmumi, ka iepriekšgūtie panākumi garantēs pareizus lēmumus nākotnē.

• Pārmērīga kontrole – vienpusēja lēmumu pieņemšana, liela darba uzraudzība un grūtības deleģēt pat pieredzējušiem kolēģiem.

• Viedokļu ignorēšana – neiedrošina, noraida vai filtrē atšķirīgus viedokļus, tādejādi samazinot psiholoģisko drošību komandā.

• Ētiski aklie punkti – apšaubāmu lēmumu attaisnošana kā nepieciešamu, steidzamu vai “standarta praksi”, nespējot saskatīt potenciālās ētiskās sekas.

Vadīšana vai līderība nav saistīta tikai ar rezultātiem – tā būtiski ietekmē uzvedību un kognitīvos procesus komandā.

Eksperimentāli un kvazieksperimentāli pētījumi rāda, ka vadītāja uzvedībai ir cēloņsakarīga ietekme uz padoto kolēģu domāšanu, uzvedību un sniegumu, kas nozīmē, ka neregulētas vadītāja iezīmes var radīt problēmas ne tikai komandas ietvaros, bet gan arī uzņēmuma merogā (Avolio et al., 2009).

Piemērs: augstākā līmeņa vadītājs, kas zināms kā ļoti izlēmīgs un labs krīžu pārvaldībā, sāk apiet, izlaist vai neņemt vērā noteiktus procesus, lai “rīkotos ātrāk”. Komanda pamana, ka bažas par atbilstību (regulām, likumiem vai iekšējiem noteikumiem), ilgtermiņa riskiem vai klientu ietekmi tiek noraidītas. Laika gaitā komanda pārstāj savlaicīgi “pacelt gaismā” problēmas, pieņemot, ka tās tiks ignorētas vai, sliktākajā gadījumā, pat sodītas. Lēmumi joprojām tiek pieņemti ātri, taču nepamanītie riski uzkrājas un galu galā izpaužas daudz lielākās un dārgākās sekās.

Karjeru kavējošo iezīmju agrīna identificēšana atlases procesā

Karjeru kavējošās iezīmes iespējams identificēt jau atlases procesā, izmantojot strukturētas intervijas ar uzsvaru uz uzvedību. Īpaši svarīgi ir jautājumi par neveiksmēm, konfliktiem un sarežģītu atgriezenisko saiti, kā arī uzmanība tam, vai kandidāts spēj reflektēt par savām kļūdām.

Novērtēšanas rīki, tostarp personības testi, jāizmanto, lai identificētu potenciālās riska zonas, nevis tikai stiprās puses. Izteikti Lielā Piecinieka skalas rezultāti ir pamats padziļinātai izpētei, nevis automātiskam noraidījumam.

Svarīgi ir novērot arī kandidāta uzvedību, ne tikai atbildes – reakcijas uz izaicinājumu, neskaidrību vai vieglu stresu bieži atklāj nākotnes uzvedības tendences (iezīmju aktivācijas teorija; no angļu val. Trait Activation Theory; Tett & Burnett, 2003).

Atsauksmes jāizmanto stratēģiski, pievēršot uzmanību ne tikai uzslavām, bet arī formulējumiem (piemēram: “Viņam bija labi rezultāti, bet…”). Ilgtermiņa uzvedības iezīmes ir nozīmīgākas par atsevišķiem gadījumiem ar izciliem rezultātiem.

Secinājums: pieņem darbā stiprās puses, bet apzinies riskus

Karjeru kavējošās personības iezīmes nenozīmē, ka cilvēks ir slikta izvēle. Mērķis nav izslēgt risku, bet to savlaicīgi atpazīt un apzināti ar to strādāt. Augsts potenciāls kļūst par vērtību tikai tad, ja to papildina apzinātība, atbalsts un uzvedības regulācija.

Pieņemt darbā, balstoties tikai uz stiprajām pusēm un ignorējot ēnas puses, nav optimisms – tā ir apzināta riska palielināšana.

Kas patiesībā ir kompetence 

Kompetences vislabāk saprotamas, izmantojot KSAO modeli — zināšanas (Knowledge), prasmes (Skills), spējas (Abilities) un citas iezīmes (Other Characteristics). 

Lielākajā daļā profesionālo lomu tiek pieņemts, ka darbiniekiem vai kandidātiem jau ir nepieciešamās zināšanas un tehniskās prasmes, lai veiktu darbu. Izglītība, sertifikāti, profesionālā pieredze un apmācības nodrošina stabilu pamatu. Tā kā šos aspektus ir salīdzinoši vienkārši pārbaudīt, kompetenču novērtēšana koncentrējas uz to, kas atšķir labu sniegumu no izcilas veiktspējas — psiholoģiskajām īpašībām, kas nosaka, kā cilvēki savas prasmes pielieto reālās situācijās. 

Šeit īpašu vērtību sniedz Tripod testi. Tie mērķtiecīgi novērtē tieši tos darba snieguma aspektus, kuras ir visgrūtāk novērot, bet kurām ir vislielākā prognozējošā jauda: „spējas” ar Tripod Analytical un „citas iezīmes” (personība) ar Tripod Persona. 

Šie faktori palīdz izprast, kāpēc cilvēki uzvedas noteiktā veidā, kā viņi reaģē uz izaicinājumiem, kā viņi iekļaujas komandā, pielāgojas pārmaiņām, sadarbojas, komunicē un risina problēmas. Tehniskās prasmes var palīdzēt iegūt amatu, bet personības iezīmes un spējas bieži nosaka, cik veiksmīgi un ilgtspējīgi cilvēks darbojas organizācijā. 

Kā organizācijas praksē izmanto Tripod testus kompetenču novērtēšanai 

Lai ilustrētu, kā kompetenču novērtēšana darbojas reālā vidē, aplūkosim nesenu plaša mēroga projektu, kurā tika iesaistīta operatīvā līmeņa profesionāļu (40 cilvēku) novērtēšana. Šajā amatā galvenie izaicinājumi bija intensīvs kontakts ar klientu, nepieciešamība patstāvīgi risināt sarežģītas situācijas un saglabāt organizētību neprognozējamos apstākļos. 

1. Esošo kompetenču līmeņu novērtēšana 

Organizācija vēlējās saprast, kuras kompetences ir stiprās puses un kurās jomās ir vajadzīga attīstība. Visi darbinieki izpildīja Tripod persona tiešsaistē un Tripod analytical klātienē. Rezultāti tika sasaistīti ar organizācijas kompetenču modeli, īpaši fokusējoties uz klientu orientāciju, komunikāciju, problēmu risināšanu, stresa noturību, iniciatīvu un pielāgošanās spēju. 

2. Augsta potenciāla un risku identifikācija 

Apvienotie rezultāti ļāva noteikt darbiniekus ar skaidru vadības potenciālu, kā arī tos, kuriem nepieciešams atbalsts plānošanā, komunikācijā vai stresa vadībā. Lēmumi tika balstīti datos, nevis pieņēmumos vai subjektīvos vērtējumos. 

3. Mērķtiecīgu attīstības aktivitāšu izstrāde 

Balstoties uz novērtējumu, organizācija izveidoja attīstības programmu ar moduļiem: 

• efektīvai komunikācijai un konfliktsituāciju vadībai, 

• stresa noturībai un emocionālajai pašregulācijai, 

• strukturētai problēmu risināšanai, 

• darba plānošanai un organizēšanai. 

Tripod rezultāti palīdzēja personalizēt koučinga sarunas un nodrošināt katram darbiniekam piemērotu attīstības atgriezenisko saiti. 

4. Vadītāju atbalstīšana, nodrošinot uz datiem balstītus secinājumus 

Vadītāji saņēma apkopotus komandas datus, kas palīdzēja saprast: 

• kāpēc rodas sadarbības izaicinājumi, 

• kuriem darbiniekiem nepieciešamāka uzdevumu un prioritāšu skaidrība, 

• kā labāk sadalīt pienākumus, 

• kā pielāgot atgriezeniskās saites stilu katram komandas loceklim. 

Tas ievērojami uzlaboja ikdienas vadības konsekvenci un komandas efektivitāti. 

Secinājumi 

Kompetence ir uzvedības modeļi — un uzvedībai ir psiholoģisks pamats. Šis organizācijas piemērs parāda, kā Tripod testi sniedz zinātniski pamatotu un praktisku veidu, kā izprast personības iezīmes un spējas, kas nosaka darba sniegumu. Integrējot šos datus kompetenču modeļos, organizācijas var pieņemt skaidrākus lēmumus, veidot mērķtiecīgas attīstības programmas un veidot stiprākas, pielāgoties spējīgas komandas. 

Ar pierādījumos balstītiem ieskatiem organizācijas var pāriet no intuīcijas uz caurspīdīgāku, taisnīgāku un efektīvāku talantu novērtēšanu un attīstīšanu.

Izpratne par šīm niansēm ne tikai palīdz radīt pārliecinošāku iespaidu, bet arī demonstrē pašapziņu, profesionalitāti un gatavību — īpašības, kuras novērtē ikviens darba devējs.

1. Kā atšķiras tonis un runas temps dažādos interviju formātos

Jūsu balss un runas temps ietekmē to, cik pārliecinoši, skaidri un uzticami jūs izklausāties.

Telefona intervija

• Tonis: Silts, enerģisks, izteiksmīgs — balss ir galvenais komunikācijas instruments, tāpēc tai jāatspoguļo entuziasms.
• Temps: Nedaudz lēnāks nekā parasti. Bez vizuāliem signāliem strauja runa var radīt haotisku iespaidu.
• Pauzes: Īsas pauzes pēc būtiskiem punktiem palīdz intervētājam labāk uztvert informāciju.

Video intervija

• Tonis: Profesionāls un vienmērīgs, bet ne monotons. Mērķis — dabiska saruna.
• Temps: Vidējs. Iespējamo tehnisko aizturu dēļ ieteicama īsa pauze pēc intervētāja jautājumiem.
• Iesaistīšanās: Mīmika un reakcijas ir nozīmīgas — galvas mājiens, smaids, ieinteresētība.

Klātienes intervija

• Tonis: Mierīgs, pārliecināts, nedaudz formālāks.
• Temps: Dabisks, ko papildina atbilstoša ķermeņa valoda.
• Klātbūtne: Acu kontakts un skaidra runa palīdz veidot profesionālu iespaidu.

2. Kā sagatavot vidi video intervijai

Kvalitatīvs video zvana iekārtojums rada profesionālu un sakārtotu iespaidu.

Pamatlietas

• Fons: Tīrs, neitrāls, bez traucējošiem elementiem.
• Apgaismojums: Gaisma pret seju — no loga vai lampas. Izvairieties no pretgaismas.
• Kameras augstums: Acu līmenī — ne augstāks, ne zemāks. Skatiens augstāks kā kamera liecina par pārākuma sajūtu, savukārt, skats no apakšas varētu šķist kā pasīva pozīcija.
• Skaņa: Izmantojiet austiņas vai izvēlieties klusu telpu, minimizējiet trokšņus.

Tehniskā sagatavošanās

• Pārbaudiet kameru un mikrofonu.
• Aizveriet nevajadzīgas programmas.
• Turiet CV un piezīmes pa rokai.
• Pārliecinieties, ka ierīce ir pietiekami uzlādēta.

Labi sagatavota vide liecina par jūsu profesionalitāti un cieņu pret intervētāja laiku.

3. Kā atstāt labu iespaidu klātienes intervijā

Klātienes intervija sniedz vairāk iespēju ietekmēt kopējo iespaidu — jūsu klātbūtne, ķermeņa valoda un attieksme kļūst par daļu no vērtējuma.

Ierodieties sagatavots

• Plānojiet maršrutu un ierodieties aptuveni 10 minūtes agrāk.
• Pieklājīgi sasveicinieties ar ikvienu, arī administrācijas darbiniekiem.

Demonstrējiet pārliecinošu klātbūtni

• Uzturiet acu kontaktu.
• Piedāvājiet drošu un pārliecinošu rokasspiedienu.
• Sēdiet taisni, izvairieties no nervoziem žestiem, telefonu nolieciet malā.

Iepazīstiet uzņēmuma vidi

• Pievērsiet uzmanību uzņēmuma kultūrai, komandai un atmosfērai.
• Uzdodiet jautājumus par novēroto (piem., komandas dinamiku, biroja vidi, sadarbības procesiem).

Izrādiet motivāciju

Klātienes intervijas bieži ir viens no noslēdzošajiem atlases posmiem — parādiet, ka saprotat lomu, esat izpētījis uzņēmumu un zināt, kāpēc vēlaties tieši šo darbu.

4. Biežākās kandidātu kļūdas

Telefona intervijā

• Monotons vai izklaidīgs tonis.
• Pārāk ātrs runas temps.
• Vāji sagatavoti piemēri.
• Saruna trokšņainā vidē.

Video intervijā

• Slikts apgaismojums vai nepareizs kameras leņķis.
• Nesagatavota vide.
• Skatīšanās ekrānā, nevis kamerā.
• Atbilžu lasīšana no piezīmēm — tas ir viegli pamanāms.

Klātienes intervijā

• Vēla ierašanās vai pārmērīgs stress.
• Pārāk gari vai nesakarīgi skaidrojumi.
• Negatīvi komentāri par iepriekšējiem darba devējiem.
• Neiesaistīšanās sarunā vai vidē.
• Jautājumu neuzdošana.
• Zema enerģija vai entuziasma trūkums.

Secinājums

Sevis prezentēšana nav saistīta ar aktiermākslu — tā ir skaidra un profesionāla jūsu pieredzes, motivācijas un personības atspoguļošana. Kad saprotat, kā tonis, vide un klātbūtne atšķiras dažādos interviju formātos, jūs iegūstat būtiskas priekšrocības.

Šo niansu pārvaldīšana apliecina ne tikai profesionalitāti — tā atklāj emocionālo inteliģenci, spēju pielāgoties un gatavību pārliecinoši pārstāvēt gan sevi, gan nākamo darba devēju.

Kurš intervijas formāts jums šķiet visizaicinošākais — un ko vēlētos uzlabot nākamajai reizei?

Īsumā:

• Mākslīgais intelekts (MI) ienāk arvien vairākās darba tirgus jomās, tāpēc mums jāiemācās ar to strādāt.

• Attīstoties MI, uzņēmumiem jādomā par tehniskajiem risinājumiem, kas nepieciešami tā veiksmīgai ieviešanai.

• Pieprasījums pēc drošības, datu analīzes un apstrādes speciālistiem MI dēļ būtiski pieaugs.
  
• Tradicionālās IT profesijas, kas prasa daudz manuāla darba vai ir laikietilpīgas, zaudēs aktualitāti, un uzņēmumiem vairs nebūs jākonkurē par šiem speciālistiem tik aktīvi.

Šobrīd pieprasītākās IT profesijas

Kiberdrošība – nevis greznība, bet nepieciešamība

Valsts iestādes un uzņēmumi arvien vairāk investē digitālās drošības risinājumos, bet… kas tos ieviesīs? Augsta līmeņa kiberdrošības speciālisti ir retums. Pat piedāvājot algu 5000–6000 eiro bruto mēnesī, šos ekspertus bieži nākas meklēt mēnešiem ilgi. Likumi jau prasa, lai noteiktām iestādēm būtu atbildīgā persona par drošību, taču tirgū joprojām trūkst šo speciālistu. Rezultātā šī joma kļūst par lielisku nišu jaunajiem profesionāļiem, kas plāno karjeru IT jomā.

Ieteikums karjeras plānošanai:
Attīstiet savas prasmes, iegūstot starptautiskus sertifikātus (piemēram, CompTIA Security+, CEH), centieties piedalīties reālos projektos un uzlabojiet zināšanas praksē. Šī ir pozīcija, kuru darba devēji noteikti meklēs tuvākajā nākotnē, tāpēc, ieguldot sevī, jūs nodrošināsiet sev ilgtermiņa un stabilu karjeru.

Dati = vara. Bet kas tos analizēs? 

Joprojām ir ievērojams datu analītiķu trūkums, un, attīstoties mākslīgajam intelektam, pieprasījums pēc viņiem tikai pieaugs. Šajā jomā darba tirgus ir kandidātu, nevis darba devēju pusē – kvalificēti speciālisti var izvēlēties darba nosacījumus un formātus (attālināts, hibrīds, freelance).

Ieteikums karjeras plānošanai:
Koncentrējieties uz SQL, Power BI, Tableau un apgūstiet biznesa loģiku — spēja pārvērst datus lēmumos ir ļoti svarīga.

Mākoņdatošana

Līdz 2025. gadam globālais mākoņdatošanas tirgus, iespējams, sasniegs aptuveni 912,77 miljardus dolāru, un līdz 2034. gadam – pat 5,15 triljonus. Ar mākslīgā intelekta attīstību pieprasījums uzņēmumos tikai pieaugs. Vienlaikus mākoņdatošanas attīstība veicina arī jau minēto kiberdrošības jomu. Mākoņrisinājumu drošība ir viens no galvenajiem jautājumiem, kas satrauc uzņēmumus.

Ieteikums karjeras plānošanai:
Vadošie globālie mākoņpakalpojumu sniedzēji ir AWS, Microsoft Azure un Google Cloud. Pieredze darbā ar jebkuru no šīm platformām noteikti piesaistīs darba devēju uzmanību.

Mākslīgais intelekts

Par MI runā tik daudz, ka šķiet – jau sākam no tā nogurt. Bet nevajadzētu, jo šī tēma tikai turpinās augt. MI risinājumi jau tiek izmantoti tehnoloģiju uzņēmumos, un tie sāk ienākt arī tradicionālajās nozarēs, piemēram, būvniecībā un ražošanā. Lai gan to izmantošana šajās nozarēs vēl ir eksperimentāla, tie, kas šajā jomā ir pirmie, noteikti gūs priekšrocības darba tirgū.

Ieteikums karjeras plānošanai:
Eksperimentējiet, eksperimentējiet un vēlreiz eksperimentējiet. Daudzi darba devēji zina, ka MI risinājumi neizbēgami ietekmēs viņus, taču daudzi vēl nezina, kā tieši. MI ir ļoti strauji augoša un mainīga joma – jauni risinājumi parādās teju katru dienu vai vismaz katru nedēļu. Tie speciālisti, kas ieguldīs laiku dažādu risinājumu izpētē un sapratīs, kas vislabāk der uzņēmumiem, būs tie, kas gūs panākumus. Salīdzinoši jauna, bet perspektīva joma ir iekšējie MI darbinieki – aģenti. Prognozēts, ka arvien vairāk uzņēmumu palielinās šo “darbinieku” skaitu. 

Kuras IT pozīcijas zaudēs nozīmi?

Manuāls darbs – tā ir pagātne. Tāpat kā citās nozarēs, arī IT – jo vairāk manuāla darba nepieciešams, jo lielāka iespēja, ka šo darbu aizvietos MI aģents. Karjeras plānošana tādās jomās kā klasiskā web dizaina izstrāde (jau tagad ir daudz platformu, kur, izmantojot minimālas zināšanas, iespējams izveidot mājaslapu), IT atbalsta speciālisti (ko arvien biežāk aizvieto MI pārvaldīti “čatboti”), vai manuālā testēšana (ja vien tā nav ļoti specializēta joma, kur automatizētā testēšana ir pārāk sarežģīta) – šodien, visticamāk, nav tā vērta. Tas nenozīmē, ka nākotnē nebūs pieprasījuma pēc šiem speciālistiem, taču šķiet, ka tas būs ievērojami mazāks. Loma mainīsies – no manuālā darba uz paveiktā pārbaudi, kļūdu labošanu un sarežģītu problēmu risināšanu. Tādēļ konkurence starp speciālistiem pieaugs, un karjeras veidošana šajās jomās var kļūt daudz sarežģītāka.

Nobeigumā

Pieprasījums pēc IT speciālistiem darba tirgū mainās. Ja apsverat iespēju uzsākt karjeru šajā jomā vai pārkvalificēties, jūsu sākumpunkts būtu MI attīstība. MI risinājumu pārvaldība ir jauns izaicinājums, kas prasa vairāk nekā tikai tehniskās zināšanas. Būs jādomā ne tikai par to, ko uzņēmumiem vajadzētu ieviest un kādas funkcijas pievienot, bet arī par to, kā to izdarīt, vienlaikus aizsargājot uzņēmuma sensitīvos datus.

Tripod Link aktīvi strādā ar IT speciālistu atlasi, tostarp arī MI inženieriem, tāpēc mēs esam gatavi palīdzēt arī jums!

Lai izvēlētos piemērotāko pieeju, ir svarīgi saprast abu aptauju veidu būtību, priekšrocības un ierobežojumus. 

Kas ir Pulsa aptauja? 

Pulsa aptaujas ļauj ātri un ērti apkopot informāciju par darbinieku iesaisti vai attieksmi. Tās ir īsas, koncentrējas uz dažiem jautājumiem un bieži tiek veiktas nelielai darbinieku daļai. Tādējādi tās: 

• Neprasa daudz laika ne darbiniekiem, ne vadītājiem, 

• Ļauj operatīvi reaģēt uz aktuālām situācijām, 

• Veicina regulāru dialogu ar komandu. 

Tomēr šī vienkāršība var būt arī klupšanas akmens – šaurais fokuss un fragmentārie dati nereti noved pie pārsteidzīgiem secinājumiem vai izkropļotas realitātes uztveres, īpaši, ja tiek balstīti uz vien pāris negatīvām atsauksmēm. 

Ko sniedz organizācijas aptauja? 

Savukārt organizācijas aptauja, piemēram, Tripod piedāvātā organizācijas Labbūtības aptauja, sniedz dziļāku, strukturētu skatījumu uz visu organizāciju. Šīs aptaujas balstītas zinātniskā pētījumu bāzē un: 

• Aptver visus darbiniekus, 

• Iekļauj būtiskākos organizācijas attīstības aspektus – vadība, sadarbība, kultūra, motivācija, efektivitāte u.c., 

• Sniedz gan kvantitatīvus, gan kvalitatīvus datus – ar iespēju salīdzināt rezultātus gadu no gada, 

• Atklāj cēloņsakarības starp stiprajām pusēm un attīstības vajadzībām. 

Šī pieeja prasa lielāku ieguldījumu, taču atklāj arī kontekstu – ne tikai kas, bet arī kāpēc notiek organizācijā. 

Kuru izvēlēties? 

Mūsu pieredze Tripod rāda: vislabākais rezultāts rodas, kombinējot abas pieejas – vienu gadu veikt padziļinātu organizācijas aptauju, nākamajā – Pulsa aptauju kā monitoringu konkrētām jomām. Tādējādi varam nodrošināt gan stratēģisku skatījumu, gan elastīgu pielāgošanos ikdienas izaicinājumiem. 

Noslēgumā: izvēle ar skatu uz attīstību 

Ja mērķis ir tikai “uzzināt, kā darbinieki šodien jūtas” – Pulsa aptauja būs piemērota. Bet ja vēlaties saprast, kurp virzās Jūsu organizācija un kā to stiprināt ilgtermiņā, organizācijas aptauja ir nenovērtējams rīks. 
Gudrākais solis – apvienot abas pieejas, ļaujot ātrumam papildināt kvalitāti, bet kvalitātei virzīt attīstību. 

Vai vēlaties uzzināt, kura pieeja vislabāk derētu Jūsu komandai? Sazinieties ar mums Tripod Link, un mēs palīdzēsim izvēlēties optimālāko risinājumu!

Piesardzība un skepse, protams, ir cilvēcīgi saprotama un dabiska. Taču es gribētu domāt, ka tikpat dabiska ir arī interese un atvērtība jaunajam, īpaši, ja runa ir par cilvēkiem un viņu potenciālu.

Psiholoģiju esmu studējusi gan akadēmiski, gan praksē nu jau divdesmit gadus. Esmu ne tikai pildījusi, bet arī veidojusi un adaptējusi dažādus psihometriskos testus, un šī joma mani joprojām aizrauj – jo tā ir dinamiska, daudzslāņaina un ļoti cilvēciska. Tāpēc šāda attieksme – “es jau visu zinu” – mani no vienas puses pārsteidz, bet no otras – nedaudz aizvaino un pat sāpina.

Nesen, gluži nejauši, atkal sastapos ar teoriju, ko biju nedaudz piemirsusi kopš bakalaura studiju laikiem – apstiprinājuma aizspriedumu (confirmation bias). Amerikas Psiholoģijas asociācijas (APA) vārdnīcā tas tiek definēts kā tendence meklēt pierādījumus, kas apstiprina jau esošos uzskatus, parasti izceļot vai aktīvi meklējot apstiprinošu informāciju, vienlaikus ignorējot vai nemaz nemeklējot pretrunīgu informāciju.

Konkrētajā gadījumā šī teorija tika pieminēta, runājot par wellness industriju, taču man tas uzreiz raisīja asociācijas ar iepriekš minētajām sarunām ar HR profesionāļiem. Sarunām, kas ir palikušas man atmiņā – ne tikai kā profesionāli izaicinošas, bet arī kā emocionāli sarežģītas.

Zinātniskajā literatūrā apstiprinājuma aizspriedums tiek aplūkots ne tikai kā kognitīvs ieradums, bet kā instinktīvs mehānisms, kas palīdz samazināt psiholoģisko diskomfortu, kas rodas, saskaroties ar informāciju, kas apdraud mūsu esošo pārliecību sistēmu. Šis aizspriedums ir īpaši izteikts situācijās, kur lēmumi ir saistīti ar personīgo kompetenci vai profesionālo identitāti (Arshad et al., 2021).

Tieši tādēļ HR profesionāļiem un vadītājiem var būt grūti pieņemt ideju, ka viņu līdzšinējā lēmumu pieņemšana (piemēram, intuitīva kandidātu atlase vai subjektīvs komandas vērtējums) varētu būt nepilnīga vai uzlabojama. Tā vietā tiek meklēta informācija, kas apliecina “mūsu metode strādā”, bet tiek ignorētas iespējas, kuras varētu būt efektīvākas vai sistemātiskākas.

Konkrēti manā gadījumā, ja iepriekšējā pieredze ar testiem konkrētajam HR specialistam vai vadītājam ir bijusi negatīva (piemēram, netika pareizi ieviesti vai interpretēti), cilvēkiem veidojas vispārināts uzskats: “testi nav noderīgi”. Un tad tiek meklēti tikai tādi pierādījumi, kas šo uzskatu apstiprina.

Mēs visi esam cilvēki. Mēs visi reizēm rīkojamies piesardzīgi pret pārmaiņām, kas prasa izkāpt no komforta zonas. Apstiprinājuma aizspriedums darbojas kā sava veida drošības mehānisms, taču tas var kavēt izaugsmi – gan personīgo, gan organizācijas līmenī.

Ko ar to darīt?

· Atpazīst to sevī un komandā. Runā par to. Pajautā sev: vai es pretojos idejai, jo tā patiešām nav laba, vai vienkārši tāpēc, ka tā ir jauna?

· Iesaisti skeptiķus. Jaunus rīkus var pilotēt kopā ar tiem, kas parasti pretojas. Tas dod iespēju uzkrāt tiešu pieredzi un veidot uzticēšanos.

· Izglīto sevi un kolēģus par aizspriedumu veidiem. Tas palīdz labāk izprast cilvēku domāšanas mehānismus.

Noslēgumā: apstiprinājuma aizspriedums nav kļūda, kas jāizskauž, bet gan dabisks domāšanas mehānisms, kuru mēs varam iemācīties pārvaldīt. Pētnieks R. Nickerson, kura 1998. gada rakstu joprojām uzskata par pamata darbu apstiprinājuma aizspriedumu izpētē, raksta, ka šis aizspriedums ir tik izplatīts, ka to uzskata par cilvēka domāšanas iezīmi, nevis anomāliju. Taču viņš arī uzsver: to ir iespējams mazināt, ja mēs veidojam vidi, kur tiek veicināta informācijas daudzveidība, kritiskā domāšana un apzināta lēmumu pieņemšana.

HR jomā tas nozīmē, ka mūsu spēks slēpjas nevis viszinībā, bet gatavībā mācīties. Gatavībā uzklausīt, salīdzināt un mēģināt jaunas pieejas. Tas nenozīmē noliegt iepriekšējo pieredzi – tas nozīmē būvēt uz tās pamata, vienlaikus paliekot zinātkāriem.

Jo dažkārt lielākā drosme ir atzīt: varbūt es tomēr visu vēl nezinu. Un tieši tur var sākties kaut kas patiešām vērtīgs – gan profesionāli, gan cilvēciski.

—

Izmantotā literatūra

Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Psychological Bulletin, 124(2), 175–196. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.175

Arshad, R., Rizvi, S. T. H., & Fareed, M. (2021). Confirmation bias in individual-level perception and decision-making: A literature review. Asian Journal of Business and Accounting, 14(1), 1–33. https://doi.org/10.22452/ajba.vol14no1.1

Darba tirgū notikušas būtiskas pārmaiņas: vairs nepietiek tikai ar MI apgūšanu. Tagad tiek vērtēta spēja pielāgoties, darboties ar tehnoloģijām, domāt kritiski un pielāgot darba metodes jaunajām iespējām, ko sniedz mākslīgais intelekts. 

Saskaņā ar Pasaules Ekonomikas Foruma 2024. gada ziņojumu par nākotnes prasmēm, “MI pratība” ir viena no straujāk augošajām prasmēm darba tirgū, taču darba devēji meklē ko vairāk nekā tikai cilvēkus, kas māk izmantot rīkus. Viņi meklē kandidātus, kuri: 

• saprot, ko MI var paveikt — un ko nē; 

• pārbauda, koriģē un uzlabo MI radīto saturu; 

• spēj izmantot MI ikdienas darba optimizēšanai, nezaudējot cilvēcīgo skatījumu; 

• pielāgo darba plūsmu un domāšanas veidu, balstoties uz tehnoloģiskajām iespējām. 

Kāpēc tas darba devējiem ir tik būtiski? 

Dažādu nozaru personāla atlases speciālistus, virspusēja mākslīgā intelekta izmantošana vairs nepārsteidz. Piemēram, mārketingā, klientu apkalpošanā vai datu analīzē priekšrocības gūst tie kandidāti, kuri spēj pastāstīt: 

“Izmantojot MI kandidātu atlasei pēc CV, pamanīju, ka daļa vērtīgu kandidātu tiek atstāti ārpus atlases procesa. Tāpēc pārskatīju atlases kritērijus un papildināju procesu ar manuālu pārbaudi, kas ievērojami uzlaboja atlases kvalitāti.” 

Vai arī: 

“Es izmantoju MI ģenerētu pārskatu kā pamatu prezentācijai, bet, analizējot detaļas, konstatēju faktu neatbilstības. Pārbaudīju avotus un izveidoju papildinātu versiju, ko prezentēju vadībai — ar daudz lielāku precizitāti.” 

Tādi ir pielāgošanās piemēri — un tie kļūst par jauno vērtību darba tirgū. 

Kā CV parādīt prasmi pielāgoties MI? 

Ja nezini, kā šo prasmi pamatot CV vai intervijā, fokusējies uz rezultātu, nevis tikai uz rīkiem. Lieto formulējumus kā: 

• “Uzlaboju izpratni par klientu vajadzībām, apvienojot MI ģenerētus pārskatus ar reāliem tirgus izpētes datiem.” 

• “Uzlaboju komandas procesus, integrējot MI risinājumus un nodrošinot atbilstību normatīvajiem aktiem.” 

• “Pārskatīju un pielāgoju MI ģenerēto saturu, nodrošinot tā atbilstību zīmolam un mērķauditorijas vajadzībām.” 

Bet svarīgākais — pastāsti piemēru. Kāds bija rezultāts? Ko tu izdarīji citādi, pateicoties MI? 

Mākslīgais intelekts Tev darbu neatņems, bet 2025. gadā to var izdarīt kāds, kurš spēj pielāgoties MI ātrāk un gudrāk nekā tu. 

Tāpēc neesi tikai tas, kurš lieto rīkus – esi tas, kurš domā citādi, pateicoties tiem. 

Mēs saprotam. Pārdošana ir jebkura biznesa dzinējspēks, taču atrast īstos pārdošanas cilvēkus ir grūti — sarežģītāk nekā daudzi domā. Kāpēc? Tāpēc, ka panākumi pārdošanā reti kad ir tikai par pieredzi. Tie ir par attieksmi, pielāgošanos, motivāciju un spēju veidot kontaktus. 

Lūk, ko esam iemācījušies, meklējot pārdevējus dažādās nozarēs. 

Skaidri nosacījumi ir veiksmīgas atlases pamats 

Mēs vienmēr sākam ar to, ka palīdzam klientiem skaidri definēt, kāds pārdošanas profils viņiem ir nepieciešams. Vai jūsu pārdošanas process ir garš un konsultatīvs, vai īss un uz darījumu balstīts? Kādi ir galvenie tirgi, mērķi un KPI? 

Neskaidrs amata apraksts nepiesaistīs labākos kandidātus. Taču, ja mēs saprotam Jūsu biznesa modeli un pārdošanas stratēģiju, mēs varam atrast kandidātus, kuri ne tikai sasniedz, bet pārsniedz jūsu mērķus. 

Panākumus pārdošanā nodrošina cilvēks, nevis viņa CV 

Mēs, Tripod Link, raugāmies tālāk par CV. Protams, pieredze ir svarīga, taču mēs atkal un atkal esam pārliecinājušies, ka personības īpašības, attieksme un motivācija ir tikpat svarīgas — ja ne svarīgākas. 

Mēs meklējam cilvēkus, kuri spēj tikt galā ar atraidījumiem un atgūties no tiem. Cilvēkus, kuri uzdod gudrus jautājumus. Cilvēkus, kuri uzņemas atbildību par rezultātiem un mācās no kļūdām. Intervijās mēs novērtējam zinātkāri, psiholoģisko noturību un spēju ātri iemantot uzticību — tas ir patiesais pārdošanas panākumu pamats. 

Ātrums un enerģija – tas piesaista labākos kandidātus 

Labākie pārdošanas speciālisti tirgū nekavējas ilgi. Tāpēc mēs vienmēr iesakām klientiem rīkoties ātri — plānot intervijas bez vilcināšanās, sniegt atgriezenisko saiti laikā un parādīt, ka kandidāts ir novērtēts. 

Darba intervija ir abpusējs process, un talantīgākie cilvēki vēlas sajust virzību un jēgu arī no darba devēja puses. 

Jūs ne tikai pieņemat darbā — Jūs pārdodat iespēju 

Spēcīgiem kandidātiem ir izvēles iespējas. Tāpēc atlases procesā mēs palīdzam klientiem prezentēt ne tikai vakanci, bet iespēju. Attīstības ceļi, komandas kultūra, produkta vīzija — tās ir lietas, kas piesaista ambiciozus un mērķtiecīgus profesionāļus. 

Ja Jūsu uzņēmumam ir spēcīga vadība, produkts ar reālu potenciālu vai straujas izaugsmes posms — sakiet to skaidri. Tas ir tas, ko labākie kandidāti vēlas dzirdēt. 

Kāpēc Tripod Link? 

Tāpēc, ka mēs izprotam pārdevēju domāšanu. Mēs zinām, kā atpazīt patiesi spēcīgus kandidātus un kā runāt viņu valodā. Pārdošanas amata atlase ir viena no mūsu specialitātēm, jo mēs zinām, ko meklēt, kā uzrunāt kandidātus un kā gudri, ātri un veiksmīgi vadīt atlases procesu. 

Mēs arī ejam soli tālāk. Laika gaitā esam sapratuši – ja produkts vai pārdošanas process ir sarežģīts, ar personību vien nepietiek. Tāpēc, īpaši pārdošanas vadītāju atlasei, mēs bieži izmantojam arī intelekta testus, lai novērtētu, vai kandidāts spēs apgūt sarežģītu informāciju, domāt analītiski un ātri mācīties. Tas palīdz mūsu klientiem pieņemt darbā ne tikai kompetentus cilvēkus, bet tādus, kuri var kļūt par stratēģiski nozīmīgiem darbiniekiem.  

Neatkarīgi no tā, vai veidojat jaunu pārdošanas komandu vai meklējat darbinieku — mēs esam šeit, lai palīdzētu to izdarīt pareizi. 

Sabiedriskā sektora stabilitāte ir mazinājusies

Lielākās pārmaiņas pagājušajā gadā notikušas sabiedriskajā sektorā, kur vēlme mainīt darbu samazinājusies gandrīz par 6%. Galvenie iemesli darba maiņas apsvēršanai sabiedriskajā sektorā ir saglabājušies tādi paši kā 2023. gadā – galvenokārt saistīti ar atalgojumu un darba slodzi. Arī nenoteiktība nemotivē cilvēkus pamest pašreizējo darba vietu: jauna darba atrašana ar labākiem nosacījumiem var nebūt vienkārša. Daudzi sabiedriskā sektora darbinieki labprāt turpinātu darbu šajā jomā, taču ierastā sektora stabilitāte ir mazinājusies, ņemot vērā nesenos darbaspēka un finansējuma samazinājumus.

Privātā sektora darbinieki meklē jaunus darba izaicinājumus

Privātajā sektorā ir grūtāk izdarīt vispārinājumus, un iemesli ir daudzveidīgāki. Pirmkārt, ir vērts atzīmēt, ka vēlme mainīt darbu šeit ir samazinājusies mazāk – vidēji tikai par 2%, salīdzinot ar sabiedrisko sektoru.

Zilā apkaklītes darbiniekiem (fiziskā darba veicējiem) iemesli ir līdzīgi sabiedriskā sektora speciālistiem – alga un darba slodze. Lai gan privātajā sektorā kopumā darbinieki biežāk apsver darba maiņu, tieši zilās apkaklītes darbiniekiem šis rādītājs ir zemākais. Liela daļa šo darbinieku strādā uzņēmumā jau vairāk nekā piecus gadus, dodot priekšroku darba stabilitātei, nevis jaunām iespējām.

Savukārt privātā sektora speciālistu un vadītāju vidū vēlme skatīties apkārt darba tirgū ir daudz lielāka. Pērnā gada datos nebija retums redzēt šo grupu vidū vēlmes mainīt darbu rādītāju 40–50% robežās. Šādam augstam rādītājam ir vairāki iemesli. Liela darba slodze, daudz ienākošu darba piedāvājumu un pieaugoša vēlme pēc attīstības iespējām – tas viss lielākā vai mazākā mērā ietekmē vēlmi meklēt jaunus izaicinājumus individuālā līmenī. Tomēr visbūtiskākais stimuls apsvērt darba maiņu ir attīstības iespēju trūkums pašreizējā organizācijā.

Prognoze 2025. gadam

Ņemot vērā sabiedriskā sektora nestabilitāti, ir diezgan ticams, ka nākotnē redzēsim vairāk darbinieku pārejam no sabiedriskā uz privāto sektoru. Samazinājumu dēļ sabiedriskā sektora organizācijām ir grūti apmierināt darbinieku algu prasības, kas savukārt palielina privātā sektora pievilcību jauna darba meklējumos.

Viens no lielākajiem izaicinājumiem privātajām organizācijām būs saprast savu darbinieku vajadzības un atrast tām piemērotus risinājumus. Tās organizācijas, kuras spēj piedāvāt attīstības iespējas, motivē darbiniekus palikt pie esošā darba devēja – to darbinieku īpatsvars, kuri apsver aiziešanu, ir krietni mazāks nekā citur. Papildus profesionālajai attīstībai nevajadzētu aizmirst, ka darbinieki ir gatavi aiziet arī labākas motivācijas un atalgojuma paketes dēļ.

Mēs saprotam, ka organizācijām ne vienmēr ir viegli apzināt savu darbinieku noskaņojumu, tāpēc aicinām sazināties ar mums – mēs varam palīdzēt kā neatkarīgs un pieredzējis partneris!